Petite mise en perspective pour les plus jeunes d’entre nous. Les années 90 auront constitué un virage déterminant pour la prise de conscience par les entreprises de l’impérieuse nécessité de prendre soin de leurs clients… d’être soucieux de leur satisfaction dans les produits et services délivrés.
Dans un contexte économique rendu plus difficile et une concurrence croissante, cette prise de conscience reposait sur l’idée largement partagée à l’époque, qu’il est économiquement plus viable de fidéliser un client que d’en acquérir un nouveau. Déjà à cette époque, cette antienne révélait un besoin de justifier, avec un argument massue (l’argument économique est à l’entreprise ce que le revers croisé court de Federer est au tennis… sans discussion possible !), la nécessité de rendre un client satisfait pour une autre raison que celle de la satisfaction du travail bien fait.
Depuis lors, ce sont des sommes astronomiques qui ont été investies (plus souvent englouties) pour répondre à cette nouvelle exigence de la satisfaction clients.
Les vendeurs de technologie ont développé, vendu, installé des solutions informatiques de plus en plus intégrées, intelligentes et « garantissant, grâce à un meilleur suivi des remontées clients, des lendemains à 100% de satisfaction clients »… solutions qui parfois même sont utilisées à plus de 15% de leur capacité par leurs utilisateurs.
Les consultants de tous genres (cette catégorie m’incluant depuis 19 ans maintenant) en ont fait leur poule aux œufs d’or en accompagnant le déploiement de ces nouvelles technologies, en mettant en place des programmes de qualité totale ou de lean manufacturing pour améliorer la qualité des produits. En impliquant les clients le plus en amont possible dès la conception des produits. En repensant les processus et procédures à travers le prisme de la satisfaction client. En mettant en place les outils de mesure de la satisfaction et de surveillance de la réputation sur les réseaux sociaux. En vendant la mise en place de segmentations qui faisaient naître l’idée que l’insatisfaction pourrait ne pas avoir la même gravité en fonction du client. Et surtout, surtout … en réalisant ou en prescrivant sur les 25 dernières années des millions d’heures de formation dédiées à la cause.
Satisfaction client, engagement client, expérience client, enchantement client, considération client, parcours client… pas une année ne passe sans qu’en interne (directions générales, directions marketing…) et en externe (technologues, consultants en tout genre…) de nouveaux concepts ne fleurissent pour exprimer cette préoccupation avec très souvent une vraie sincérité de la part de tous ces acteurs.
Et pourtant, malgré ces milliards d’euros engloutis dans les outils, les process, les programmes, les formations… nous sommes tous témoins de l’incapacité de nos marques et enseignes préférées à se hisser au niveau d’excellence qu’est en droit d’attendre le plus simple client.
Comment expliquer par exemple que sur son App Store, Apple qui pourtant propose un des services clients les plus remarquables qu’il m’ait été donné de solliciter, se rende complice de la diffusion d’applications gratuites à l’essai (souvent téléchargées par vos enfants) et qui déclenchent une facturation hebdomadaire suivant une procédure dite d’achat intégré ? Peut-on sincèrement se réfugier derrière le fait qu’il y a toujours possibilité de paramétrer, dans un obscur sous menu réservé aux geeks, l’interdiction des achats intégrés (c’est réellement le nom de ce paramétrage !) pour invoquer la responsabilité client ? A l’heure où Apple souhaite devenir un des acteurs mondiaux du paiement dématérialisé, est-ce là une façon cohérente d’inspirer confiance et de convaincre ses clients sur l’honnêteté de sa démarche ?
Que dire encore de l’expérience client offerte par Renault à travers un contrat de location longue durée pour son véhicule haut de gamme, certes une réussite esthétique, mais qui en quatre ans aura fait l’objet d’une quinzaine d’immobilisation à leurs ateliers (rappels constructeurs, pannes en tout genre…). Sans aucune contrepartie bien sûr et avec des enquêtes systématiques pour mesurer le niveau de satisfaction vis-à-vis de la qualité de prise en charge par les ateliers. Aucune question, en revanche, sur le niveau de satisfaction sur le véhicule lui-même, manifestement défaillant ; l’enquêteur renvoyant à la concession, la concession renvoyant au loueur (DIAC), le loueur renvoyant au concessionnaire. Quel que soit le canal ou l’interlocuteur, une impasse pour le client qui se voit remettre, en lot de consolation, l’adresse du service client auquel il est invité à faire remonter son apparente insatisfaction par écrit (en ce début d’année Renault communique pourtant sur son rang de n°1 du service client).
Cerise sur le gâteau pour cette expérience client enchantée, la restitution du véhicule constitue une véritable apothéose où ces deux acteurs délèguent à une société tierce, que vous ne connaissez pas, le soin d’expertiser le véhicule. Débute alors une séquence d’une quarantaine de minutes où un expert se charge de répertorier toutes les éraflures de peinture, les égratignures possibles sur les jantes et autres impacts récoltés sur votre carrosserie et conclut, de façon étonnante, à la nécessité… de repeindre le véhicule au terme de 4 ans d’utilisation.
On pourrait égrainer ainsi à l’envi les exemples de traitement clients défaillants. Du banquier qu’on attend toujours pour qu’il formule une proposition de gestion de trésorerie bénéficiaire, au leader français des marketplace qui accuse réception par messagerie de votre appel de réclamation et vous invite à écrire pour demander de vous faire rappeler (c’est véridique !).
Dans tous les cas de figure le scénario est le même : un client démuni face à des mastodontes aux organisations tentaculaires et qui, malgré le temps, restent très verticales. Et des interlocuteurs (centre d’appels, commerciaux, techniciens…) reconnaissant les lacunes des produits et services mais qui, au mieux, s’avouent tout aussi impuissants à faire bouger les lignes (Voire craignent de subir les foudres de leurs hiérarchies, s’ils venaient à relayer les difficultés remontées par les clients). Au pire, ils se dédouanent de la responsabilité de la défaillance (« je n’y suis pour rien ») en oubliant qu’en l’occurrence ils représentent leur entreprise.
Au fil du temps, les entreprises et leurs écosystèmes ont défini un niveau acceptable de défauts selon lequel, toujours au nom du sacro-saint argument économique, le coût des derniers points d’excellence serait trop élevé au regard du seul risque d’insatisfaction client.
Le problème de cet abandon est qu’il ne se soit pas accompagné d’une mesure qui paraissait pourtant très en vogue, à l’origine des démarches de qualité totale, qui visait à redescendre les capacités d’action au plus près du terrain (i.e. le chef d’atelier, le conseiller clientèle, le responsable de la concession…) et à valoriser les décisions prises en faveur du client insatisfait. A l’extrême opposé de ce fonctionnement vertueux, dans nombre d’organisations, c’est en réalité la crainte de subir les foudres de la hiérarchie qui prédomine si trop d’insatisfactions client venaient à être remontées.
De fait, tant qu’il y aura plus intérêt à fermer les yeux sur un problème d’un client qu’à le faire remonter et le traiter, alors tous les outils du monde, tous les processus et tous les beaux concepts n’y changeront rien.
Le tragique de cette situation réside dans le coût non mesuré, et donc non pris en compte, lié au fait que c’est dans ces 2%, 5%, 8% d’insatisfaction acceptable, qui ne sont en réalité que la face émergée des clients qui manifestent leur mécontentement, que se trouvent les espaces de conquêtes pour de nouveaux acteurs qui viennent s’attaquer aux modèles traditionnels.
Extensio est un cabinet de conseil en stratégie et organisation qui accompagne les entreprises dans des démarches de mobilisation de leur écosystème sur leurs enjeux clé.