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STRATEGIE

REFONTE DE L’ORGANISATION RELATIONNEL

Banque de détail

 

ENJEUX & OBJECTIFS

Après plusieurs années de stabilité, cette banque régionale mutualiste a souhaité se remettre dans une dynamique ambitieuse de développement en requestionnant la pertinence et l’efficacité de son dispositif relationnel :

  • Les stratégies de prise en charge différenciées de ses clients

  • L’accessibilité des expertises au regard des niveaux de besoins et d’exigences clients

  • Le maillage de son territoire par son réseau d’agences au regard des enjeux locaux

  • Son organisation au service de la proximité client et de l’efficacité relationnel

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APPROCHE ADOPTEE

  • Phase 1 : Diagnostic du dispositif relationnel existant

    • Analyse des chiffres clé par canaux relationnels : agences et canaux à distance

    • Mise en lumière des écarts de performance intra et inter canaux

    • Mise en perspective des chiffres clés au regard des dynamiques socio-démographiques des territoires

    • Benchmark du dispositif relationnel des 3 principaux concurrents

    • Identification des 4 axes de transformation prioritaires

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  • Phase 2 : Réorganisation des schémas de prise en charge multicanale des clients

    • Analyse des forces et faiblesses du dispositif de l’existant

    • Mise en perspective des attentes par segments/sous-segments de clients – Particuliers / Patrimoniaux / Professionnels

    • Construction des schémas cible d’affectation des sous-segments entre structures de proximité et structures mutualisées

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  • Phase 3 : redéfinition du schéma d’implantation (maillage)

    • Analyse du territoire à travers ses centralités, zones de vie, axes de circulation

    • Définition des enjeux de développement sur chacune des zones

    • Analyse de l’adéquation du maillage existant au regard des enjeux de développement

    • Conception du schéma d’implantation cible et de sa trajectoire : stabilisation / ouvertures / redéploiements / regroupements d’agences

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MODALITES DE TRAVAIL

  • Le diagnostic de l’existant a été conduit au sein d’une équipe projet resserrée (Banque / Extensio) :  collecte de données / analyses des données / Construction des indicateurs d’analyse de la performance / itérations avec la direction générale permettant de challenger les analyses et de faire émerger des points d’étonnement et axes de progrès

  • Mobilisation d’acteurs internes dès la phase de construction des préconisations de transformation : groupes de travail / ateliers de design des organisations

  • Assistance d’Extensio sur les phases de partage avec les organes de gouvernance

 

RESULTATS OBTENUS

Prise de conscience, par l’ensemble des parties prenantes, des faiblesses du dispositif relationnel sur la base d’éléments chiffrés et objectivés

  • Réaffirmation par la banque de ses ambitions de développement à moyen long terme sur son territoire

  • Validation d’une vision fine et différenciée des enjeux de développement sur le territoire

  • Validation par les organes de gouvernance de l’ensemble du plan de transformation et de sa trajectoire de déploiement

STRATEGIE PAIEMENT ET FINANCEMENT

Grande Distribution

 

ENJEUX & OBJECTIFS

Après avoir renouvelé un partenariat, avec un des principaux acteurs du crédit en France, lui permettant de préserver une proposition de carte bancaire cobrandée, ce distributeur a souhaité projeter une vision, à plus long terme, de la pertinence de son offre de paiement et de financement …

  • Quelle utilité de la carte pour les clients, les magasins, le on-line… pour le CA de l’enseigne ?

  • L’offre de crédit renouvelable adossée à la carte est-elle en ligne avec les valeurs de l’enseigne ?

  • Quels services de paiement / financement sont attendus par les clients ?

  • Quelles offres pour répondre aux besoins clients et aux enjeux de CA et d’optimisation des coûts ?

  • Quelles innovations pour penser l’offre de financement de demain ? Qu’est ce qu’on veut rendre possible pour nos clients demain ?

 

APPROCHE ADOPTEE

  • Phase 1 : Analyse de la performance de l’offre carte bancaire existante

    • Analyse du taux de pénétration de la carte dans le CA du distributeur et dans l’activité des porteurs dans l’enseigne

    • Comparatif des performances de chiffres d’affaires porteurs/non porteurs à dispositif d’animation comparable

    • Enquête client sur leurs attentes en matière de financement

    • Enquête magasins et canaux digitaux sur les attentes en matière d’offres

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  • Phase 2 : Définition des contours de l’offre cible

    • Mobilisation des acteurs internes sur l’exploitation des enquêtes clients et a la définition des fonctions cibles à proposer

    • Recentrage sur les paiements différés et fractionnés

    • Élargissement de la réflexion à l’offre de fidélité

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  • Phase 3 : Appel d’offres auprès des opérateurs sélectionnés

    • Identification des acteurs et benchmark des offres

    • Construction du cahier des charges d’appel d’offres

    • Consultation et analyse des propositions

    • Sélection du partenaire cible

 

MODALITES DE TRAVAIL

  • Analyse de performance de l’offre carte

  • Benchmark des offres alternatives à la carte cobrandée

  • Animation séminaire et groupes de travail transversal réunissant : Direction partenariat carte et financement, directeurs de magasin, responsables de services financement, responsables d’univers non alimentaire, responsables canaux digitaux, responsables fidélité et connaissance clients

  • Pilotage du processus de consultation

 

RESULTATS OBTENUS

  • Diagnostic partagé en interne de l’offre paiement et financement : capacité à répondre aux attentes clients et à contribuer au développement du CA du distributeur

  • Définition de la stratégie d’offre paiement et financement

  • Définition de l’offre cible et de ses implications opérationnelles dans l’enseigne

  • Sélection du partenaire cible

CONCEPTION DU PLAN STRATEGIQUE A 5 ANS

Banque Finance

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ENJEUX & OBJECTIFS

La direction générale de cette filiale spécialisée de crédit à la consommation souhaitait, après plusieurs années difficiles, partager avec ses actionnaires et à ses collaborateurs une vision à moyen /long terme de son projet de relance

  • Réaffirmer la vision, la raison d’être stratégique pour le groupe et pour le marché

  • Définir les priorités stratégiques à 5 ans sur les axes (Marché – Client – Produit - Efficacité opérationnelle)

  • Construire la feuille de route de déploiement opérationnel du plan stratégique

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APPROCHE ADOPTEE

  • A partir d’une analyse détaillée du marché, des acteurs, de la réglementation et des perspectives, la démarche a consisté, dans un premier temps, à faire émerger au sein du comité exécutif, une vision des ambitions stratégiques à long terme.

  • Dans un second temps, un plan de mobilisation des principaux N-1 (top 30) a permis de décliner la vision en priorités stratégiques à 5 ans et en feuille de route opérationnelles détaillée permettant d’en chiffrer les impacts économiques

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MODALITES DE TRAVAIL

  • Séminaire du comité exécutif sur la vision long terme

  • Réunions du comité exécutif pour prioriser les objectifs à 5 ans

  • Communication avec les N-1 et journées de construction de la feuille de route

  • Boucle de contrôle avec le groupe

  • Plan de communication et d’appropriation avec l’ensemble des collaborateurs

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RESULTATS OBTENUS

  • Plan stratégique et feuille de route validée par le groupe

  • Démarche d’appropriation engagée

RECONSTRUCTION DE LA STRATEGIE D'ASSORTIMENT PRODUITS

Grande Distribution

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ENJEUX & OBJECTIFS​

Dans un contexte de perte de parts de marché pour l’ensemble des acteurs traditionnels, cette chaîne d’hypermarchés souhaite challenger la pertinence et la performance de son assortiment, y compris les catégories paraissant les plus résistantes :

  • Remettre à plat la performance des catégories,

  • Construire les priorités d’engagement et de désengagement par familles de produits

  • Fixer une feuille de route pour les directions achats, marketing et les magasins

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APPROCHE ADOPTEE

  • Dans un premier, la démarche a consister à mener l’analyse comparative de la performance économique des différentes familles de produits au regard du volume de clients touchés

  • Dans un deuxième temps, de faire émerger les stratégies par familles  au regard de leur rentabilité nette et de leur intérêt pour les clients

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MODALITES DE TRAVAIL

  • Collecte de données et reconstitution des rentabilités par famille

  • Construction de la matrice des performance rentabilité/ volume

  • Groupe de travail  avec les managers de département pour élaboration des orientations stratégiques

  • Familles déficitaires / famille « positionnée » / familles rentables et hors marché

  • Validation direction générale et construction du plan de mise en œuvre 

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RESULTATS OBTENUS

  • Réorientation stratégique immédiate sur les familles déficitaires

  • Plan de redynamisation ou de repositionnement prix des autres familles

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STRATEGIE DIFFERENCIEE DES POINTS DE VENTE D'UN RESEAU INTEGRE

Grand Magasin

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ENJEUX & OBJECTIFS

A l’occasion de la construction de son plan de développement moyen terme et dans une période de faible croissance, la Direction du réseau de cette chaîne de grands magasins souhaite fixer ses orientations business et priorités d’investissement, sur la base d’une compréhension affinée des potentiels non exploités de chaque point de vente. Dès lors l’objectif de cette démarche a consisté à: 

  • Construire une segmentation des points de ventes au regard de critères de performance économique et commerciale pour sortir de l’approche historique (« les gros », » les moyens »,  « les petits »)

  • Fixer les orientations stratégiques à 3 ans pour chaque segment de magasins

  • Repenser le fonctionnement du siège au regard des besoins spécifiques à chaque segment

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APPROCHE ADOPTEE

  • Construction de la segmentation en fonction des critères de performance adapté au groupe : Taux de contribution opérationnelle et CA/m2

  • Identifier le niveau de réalisation du potentiel commercial du magasin

  • Simuler l’impact des investissement sur le niveau de performance économique des magasins dans leur segment

  • Définir les priorités stratégiques pour chaque segment : accélérer / optimiser / réorienter

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MODALITES DE TRAVAIL

  • Ateliers d’analyse des données avec le contrôle de gestion

  • Mise en perspective des potentiels délivrés par les études géomarketing

  • Séances de travail en comité d’animation réseau afin d’apporter à la segmentation une connaissance intime des points de vente et de leurs spécificités

 

RESULTATS OBTENUS

  • Sensibilisation Comex et des équipes siège

  • Objectifs à 3 ans par magasin

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DEFINIR & ORGANISER UNE STRATEGIE DIGITALE

Mutuelle Santé

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ENJEUX & OBJECTIFS

Cette mutuelle souhaitait renforcer sa stratégie de communication ainsi que son exposition digitale, en particulier sur les réseaux sociaux, avec pour principaux objectifs de :

  • Donner une image moderne, positive et inspirante de la Mutuelle : proximité avec l'affilié

  • Créer des communautés autour de thématiques répondant aux préoccupations des affiliés

  • Augmenter les demandes d’affiliation & fidéliser les membres ​

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APPROCHE ADOPTEE

  • Phase 1 : remise à niveau du comité de direction sur l'évolution des  réseaux sociaux

    • Panorama & chiffres clés des réseaux sociaux dans l’entreprise

    • Opportunités et risques

    • Les implications organisationnelles de la mise en place d’une présence digitale

  • Phase 2 : Audit & recommandations 

    • Analyse des forces et faiblesses du dispositif digital en place

    • Benchmark des pratiques digitales sectorielles et analyse des attentes clients 

    • Analyse de la présence sur les réseaux sociaux d’autres acteurs en matière de santé en Belgique et à l’étranger

    • Analyse de la présence de la Mutelle

    • Recommandation stratégique déclinée selon ses valeurs & ses objectifs 

    • Aide à la construction et à l’intégration de plan d’actions éditorial par objectif 

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MODALITES DE TRAVAIL

  • Présentation du Panorama & chiffres clés des réseaux sociaux dans l’entreprise en Comité de direction.

  • Mise en place d'un groupe de travail permettant :

    • de reformuler les valeurs de la Mutuelle 

    • d'établir la Carte d'identité des cibles (personas) (Value design thinking) 

    • de cartographier les thématiques à communiquer par cible (Mind Mapping).

    • d'identifier les  sources internes et externes à la Mutuelle génératrices de contenus 

    • de planifier les thématiques à traiter mensuellement  

    • de rechercher des influenceurs potentiels par thématique (journalistes, blogueurs, ...)

    • de mettre en place un calendrier éditorial (choix du ou des RS+ forme des publications) 

 

RESULTATS OBTENUS

  • Validation et appropriation de la stratégie digitale par les instances de directions et opérationnelles.

  • Méthodologie de mise en oeuvre du plan marketing digital sur les 18 premiers mois

STRATEGIE DE MARQUE & NOUVELLE IDENTITE

Club sportif

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ENJEUX & OBJECTIFS

Cette toute nouvelle association, constituée pour reprendre et relancer les activités d’un club de basket en faillite, a souhaité accompagner sa reprise en main par l’élaboration d’une stratégie de marque visant à modifier en profondeur l’image du Club.

Les objectifs de cette démarche étaient à la fois de :

  • Optimiser la visibilité de l’association

  • Augmenter le taux de fidélisation et d’acquisition de nouveaux membres.

  • Mettre en place une stratégie marketing

  • Construire l’identité du club incluant une offre de services connexes, dans le respect de ses valeurs

  • Créer une marque propre avec déclinaison de la nouvelle identité

  • Faire connaître le club et augmenter sa visibilité

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APPROCHE ADOPTEE

  • Audit Marketing :

    • Veille concurrence et état des lieux 

  • Audit Digital avec recommandations dont Quickwin

  • Interview échantillon des 3 principaux segments identifiés (création d’un questionnaire sur les attentes et ressentis)

  • Analyse et consolidation des enquêtes déjà réalisées

  • Livraison d’une carte d’identité par segment (qui sont les adhérents, quelles sont leurs aspirations, leurs problèmes, leurs bénéfices…). 

  • ​

MODALITES DE TRAVAIL

  • Analyse de questionnaires & Interview adhérents et non adhérents

  • Ateliers Design Proposition Value 

  • Validation des valeurs du club à communiquer

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RESULTATS OBTENUS

  • Création du logo & base line 

  • Mise à disposition d'une carte détaillée du parcours adhérent (customer journey mapping/ process de décision)

  • Plan d’actions et de communications Marketing ON et OFF line B2C et B2B => Tableau mensuel sur 18 mois par média

  • Livraison d'un plan stratégique à 3 ans tenant compte du nouveau positionnement et des bénéfices adhérents liés à la mise à disposition de services connexes 

INTEGRATION D'UNE NOUVELLE ACTIVITE PAR RACHAT D'ENTREPRISE

Industrie du jouet

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ENJEUX & OBJECTIFS

Notre client est un industriel du jouet veut racheter une célèbre marque de tricycle  pour enfant avec 3 objectifs : créer de la valeur en augmentant son portefeuille de marques ; intégrer instantanément des savoirs faire dont il ne dispose pas; et développer des synergies avec les différents pôles produits du groupe.

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APPROCHE ADOPTEE

  • Mise à plat / compréhension des métiers et des process liés : négoce et production

  • Analyse des process, des systèmes d’information et de gestion

  • Identification des zones dysfonctionnelles

  • Analyse de la chaîne de valeur

  • SWOT et synthèse forces & faiblesses opérationnelles

  • Synthèses des réserves de puissance de la cible

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MODALITES DE TRAVAIL

  • Conduite d’une due diligence opérationnelle

  • Interviews de la direction et des cadre de l’entreprise cible ayant pour objectif de comprendre l’environnement de l’entreprise, ses marchés , sa structuration, son fonctionnement

  • Collecte et analyse des données chiffrées, et détermination des études terrain complémentaires à produire

  • Mise en place d’un cycle d’échange et de restitution avec le PDG de l’entreprise cessionnaire à intervalle très court (2 à 3h tous les 3 jours) dont l’objectif est de confirmer l’intérêt de continuer le processus d’étude (Go /No Go process).

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RESULTATS OBTENUS

  • La valeur se crée à la production (pliage et soudage).

  • Le «négoce» (clientèle de mairies et de CE) dégage «une impression de profitabilité». Ces marchés en fin de vie ne seront pas renouvelés dans des conditions de rentabilité identiques.

  • En conséquence notre client rachète l’activité industrielle et laisse l’activité de négoce au cédant. La transaction est conclue à un tiers du prix demandé initialement.

  • Un plan d’intégration de la production est élaboré en tenant compte des réserves de puissance identifiées (économies sur les coûts d'approvisionnement matière, sur le parc machines, main d'œuvre).

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CONCEPTION & MISE EN OEUVRE DE LA STRATEGIE D'IMPLANTATION INDUSTRIELLE 

Industrie VRD génie civil

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ENJEUX & OBJECTIFS

Dans un contexte de marché très concurrentiel dont la spécificité est de produire à côté du client utilisateur, ce groupe leader de l’activité VRD génie civil est déficitaire depuis plusieurs années. La nouvelle direction a 2 ans pour redesigner la stratégie industrielle du groupe et démontrer un résultat opérationnel bénéficiaire

 

APPROCHE ADOPTEE

  • Optimisation de l'outil industriel V.R.D.

  • Implantation d'un système de gestion de production central permettant un équilibrage de la charge globale suivant les critères de politique industrielle, commerciale et de gestion des grands chantiers

  • Modélisation d'un outil d'aide à la décision des options de recentrage industriel (fermeture d’usines – créations de dépôts – évaluation des surcoûts variables s/transport des volumes déplacés)

  • Arbitrage coûts fixes des sites versus coûts de transports​

  

MODALITES DE TRAVAIL

  • Phase d’optimisation et d’augmentation de la productivité des moyens

  • Elaboration du processus de production cible (prévisions – planification - engagement des moyens)

  • Diagnostic des sites ; identification des écarts et des dysfonctionnement

  • Analyse de variance de production des sites de production ; identification des causes

  • Elaboration du plan d’actions ;  mise en œuvre ; mise en place d’un cockpit d’indicateurs pour piloter le redressement

  • Phase de conception du redesign de l’implantation industrielle

    • Analyse de la structure de coût fixes des sites

    • Cartographie d’implantation des clients utilisateurs

    • Elaborations des scénario d’abaissement des cout fixes

    • Conception du nouveau business modèle transformant une part significative des coûts fixes en couts variables

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RESULTATS OBTENUS

  • Economies : 1,8 M€ (obtenus par réduction des charges fixes essentiellement)

  • Fermeture de 5 usines  - ouverture de 4 dépôts pour répondre à la nécessité de proximité

  • Redistribution des volumes en fonction des scénarii d’optimisation du rapport économie frais fixe s/total nouvelles charges variables estimées.

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