ORGANISATION

ORGANISATION & ROADMAP OPERATIONNELLE DE LA DIRECTION MARKETING

Banque Finance 

ENJEUX & OBJECTIFS

L’enjeu de ce projet consistait à clarifier et compléter les périmètres et missions de chaque entités constituant la direction marketing nouvellement créée en veillant à :

Créer les conditions de réussite du regroupement d’entités jusqu’alors éclatées

Transformer le fonctionnement en silo en fonctionnement transversal

Construire une feuille de route de transformation intégrant les exigences du plan d’entreprise.

NOTRE APPROCHE

  • Appropriation du plan moyen terme et de ses incidences pour la nouvelle direction et ses entités / création d’un lexique partagé

  • Modélisation des missions de chaque entité à travers le réécriture du macro process marketing & clients de l’entreprise

  • Rédaction des missions et identification des KPI portés par chaque entité

  • Élaboration du portefeuille de projets et de la feuille de route par entité

  • Construction du dispositif de gouvernance et pilotage de la direction et de sa roadmap

  • Identification des compétences et outils à acquérir

MODALITE DE TRAVAIL

  • Réunions de cadrage avec la directrice Marketing

  • Interviews et identification de la maturité des responsables d’entité

  • Séminaire résidentiel sur le thème « construisons notre direction »

  • Partage et finalisation post séminaire avec les équipes des différentes entités

 

RESULTATS OBTENUS

  • Dossier d’organisation validé

  • Fiche de missions des services et tableau de bord de pilotage rédigés

  • Roadmap validée en Comex 

TRANSFORMATION D'UN CRC ORIENTE PRODUITS EN CRC ORIENTE CLIENTS

Banque Finance 

 

ENJEUX & OBJECTIFS

  • Dans un contexte d’élargissement permanent de sa gamme produits, cette banque en ligne souhaitait améliorer la performance de son CRC en passant d’une organisation spécialisée par produit à une organisation centrée client (polyvalence)

  • Redéfinition de l’organisation fonctionnelle autour de pôle clients.

  • Implémentation de nouvelles approches de planification des flux

  • Redéfinition des modes de fonctionnement et de coopération

  • Remobilisation des équipes

NOTRE APPROCHE

  • Diagnostic de l’organisation afin d’identifier les leviers d’optimisation et d’efficacité

  • Construction des scénarios d’organisation challengés au sein du comité exécutif

  • Implication du management intermédiaire pour détailler la cible organisationnelle retenue en Comex

  • Redéfinition des missions et responsabilité des équipes d’encadrement

  • Charte des comportements professionnels et de l’engagement client

  • Création d’un pôle planification et pilotage transversal (méthodes et outils)

  • Élaboration des documents de présentation au partenaires sociaux

  • Trajectoire de transformation 

MODALITE DE TRAVAIL

  • Approche participative en ateliers de construction par cercle

  • Implication du Comex

RESULTATS OBTENUS

  • Élaboration de l’organisation cible en 3 mois (150 téléconseillers sur 2 sites)

  • Implémentation sur 12 mois

 

EXTERNALISATION DE FONCTION NON STRATEGIQUE

Grande Distribution 

 

ENJEUX & OBJECTIFS

Ce distributeur souhaitait engager une démarche de mutualisation, pour une vingtaine d’hypermarchés, d’activités non stratégiques. L’étude d’opportunité de la mise en place du fonctionnement mutualisé a conduit à la conviction que le seul schéma pérenne et économiquement viable pour l’enseigne consistait à travailler sur un schéma d’externalisation.

Principaux objectifs du projet :

Concevoir une organisation cible facilitant le parcours client

Identifier un partenaire à la hauteur des enjeux

Orchestrer et mettre en œuvre la transformation 

NOTRE APPROCHE

  • Construction des différents scénarios d’organisation possibles et analyse force et faiblesses

  • Comparatifs des modèles économiques et du degré de viabilité opérationnelle

  • Sélection du scénario cible et élaboration des processus  cible par famille de produits

  • Sélection des prestataires nationaux et locaux potentiels

  • Reconfiguration du parcours clients en cible

  • Rédaction des dossiers d’organisation générale et détaillée

  • Elaboration et pilotage de la feuille de route d’implémentation

MODALITE DE TRAVAIL

  • Ateliers de co construction avec les hommes de l’art

  • Présentation / validation auprès des instances stratégiques

RESULTATS OBTENUS

  • Schéma d’organisation validé au bout de 6 mois

  • Avis favorable des partenaires sociaux

  • Implémentation en cours

MAÎTRISE/BAISSE DU PRIX DE REVIENT INDUSTRIEL ET AUGMENTATION DE LA PRODUCTIVITÉ

Industrie automobile et équipementiers 

 

ENJEUX & OBJECTIFS

Notre client, division éclairage d’un équipementier souhaitait accroitre de manière significative le résultat opérationnel de la Business Unit en abaissant le PRI usine et en augmentant le volume de produits livré/facturé par période.

NOTRE APPROCHE

Pour agir sur le PRI:

  • Abaissement du prix unitaire d’achat des articles de la classe A

  • Réduction des références des consommables de classe C

  • Optimisation de la gestion des matières en magasin,

  • Diminution des ruptures/attentes fournitures par équilibrage des lignes de Presses

  • Augmentation la productivité  par un programme de maintenance des moules

  • Augmentation de la qualité au poste de travail

  • Abaissement des frais généraux (Budget Base Zéro) 

Pour agir sur le volume de produits conformes livrés/facturés:

  • Optimisation planification

  • Optimisation de la gestion des magasins de matière

  • Augmentation de la productivité de l’assemblage

  • Passage à un système d’approvisionnement en JAT

MODALITE DE TRAVAIL

  • Atelier de mise à plat des processus et séance d’identification des distorsions

  • Mise en place de mini groupes en charge de l’instruction de sujets et de la proposition des solutions

  • Validation des orientations auprès des instances stratégiques

  • Conception détaillée des solutions de planification et d’organisation des ateliers

  • Mise en œuvre

RESULTATS OBTENUS

Achats :

  • Baisse des coûts d’achats sur consommables de production et frais généraux

  • Baisse généralisée des délais de réassort des fournisseurs

Planification :

  • Re paramétrage fin du MRP

  • Phasage de la disponibilités des composants pour  lancement des OF

  • Mise en place d’un système d’approvisionnement dynamique des zones de production (presses et îlots)

  • Productivité de l’assemblage  :

  • Traitement et élimination des stocks de matières obsolètes

  • Mise en place d’ilots autonomes d’assemblage

  • Baisse de la non qualité : arrêt de la ligne de retraitement en sortie d’assemblage / baisse des retours  clients

RETOURNEMENT VERS UNE SITUATION RENTABLE

Industrie de transformation – Aciérie 

 

ENJEUX & OBJECTIFS

Pour assurer sa survie, notre client (aciérie) doit engager une opération urgente de retournement. L’entreprise connait une perte de compétitivité depuis plus de 5 ans. Son résultat d’exploitation est fortement négatif sur les 3 dernières années et ses partenaires banques ont arrêté de le soutenir.

Le projet de retournement vise l’augmentation des volumes produits livrés facturés par semaine, et la restructuration des systèmes de planification et de production.

NOTRE APPROCHE

Structuration de l’intervention en sous-projets / thèmes :

  • Augmentation de la fiabilité de la prévision par intégration des fonctions « commerce - devis - planning »

  • Modernisation des systèmes et processus de planification,

  • Augmentation de la capacité des machines et parcs de refroidissement automatiques

  • Mettre en place une maintenance efficace pour tendre vers la capabilité du parc machines

  • Augmentation de la productivité et système de management des services de production

  • Formation et implication de l’encadrement intermédiaire

  • Optimisation de l’approvisionnement du parc automatisé de moules en attente de fusion

  • Adéquation charge-capacité des services moulage, ébarbage et usinage.

  • Système de contrôle en temps réel de la production (périodicité : heure)

  • Système de management proactif des équipes de production contribuant à l’augmentation de productivité

 

MODALITE DE TRAVAIL

  • Phase de cadrage du projet de retournement

  • Détermination du périmètre d’action

  • Détermination du potentiel de gain rapide, de la capacité de redressement de l’entreprise

  • Phase d’analyse détaillée permettant de comprendre les foyers de perte et d’identifier les leviers du redressement

  • Elaboration de la roadmap du redressement

  • Déploiement / Mise en œuvre.

 

RESULTATS OBTENUS

  • Gains de productivité : 1,07 M€

  • Augmentation de volume : +12,5 %

  • Réduction du nombre de positions sans moule de 15% environ.

  • Diminution du tonnage perdu sur poches de coulées préparées

AUGMENTATION DE LA PRODUCTIVITÉ DE PLATEFORMES TÉLÉPHONIQUES 

Secteur pharmaceutique

 

ENJEUX & OBJECTIFS

Notre client, répartiteur pharmaceutique, voulait augmenter fortement sa rentabilité pour se trouver dans la position la plus favorable pour absorber 3 concurrents régionaux. 

 

NOTRE APPROCHE

Augmenter la productivité des agences :

  • Plateformes prises de commandes : adaptation de la ressource au trafic entrant/sortant par heure

  • Préparation des commandes : organisation des tournées de ramasse

  • Préparation/optimisation des tournées de livraison

  • traitement des retours clients en vue de la baisse de démarque

  • Etudes d’adéquation charges et capacités des différents secteurs pour abaisser le nombre d’orépateurs

  • Tests de fonctionnement

  • Généralisation du déploiement

 

MODALITE DE TRAVAIL

Constitution de binôme consultant – client par axe de travail. Ils traitent les sujets de transformation/optimisation des process, méthodes de travail, ergonomie, organisation.

  • Conception et modélisation sur échantillon de 4 agences de l’organisation de demain

  • Dimensionnement de l’organisation

  • Mise en place organisation cible et nouveau de fonctionnement sur 4 agences étalons

  • Validation de la « mallette d’installation »

  • Généralisation de l’installation sur 12 agences

RESULTATS OBTENUS

Système de gestion proactive de l’activité prise de commandes

  • Dimensionnement capacitaire des secteurs "prise de commandes »,  « préparation de commandes » et  "traitement des retours clients".

  • Augmentation du nombre d’appels et du nombre de commande par téléphoniste

  • Augmentation du nombre de commandes préparée par préparateur

  • Nouveau système de traitement des "retours labo » générant des économies  sur stocks et retours labos  de l’ordre de 840 K€

  • Gain de productivité : 3,5 ETP par agence en moyenne

RESTRUCTURATION PAR UNE APPROCHE « BUDGET BASE ZÉRO »

Industrie papetière 

 

ENJEUX & OBJECTIFS

Notre client, producteur de papier et de carton, souhaite abaisser significativement le point mort de sa papeterie pour tenir dans un contexte de bas de cycle mondial de l’industrie papetière.

NOTRE APPROCHE

  • Mise en place d'une approche Budget base zéro sur tous les départements/services de l'entreprise.

  • Gel des embauches et installation d’un système de recrutement sous contraintes

  • Implantation d'un système de contrôle et  d’autorisation des heures supplémentaires

  • Réduction de la capacité indirects de production et administratifs

  • Suppression de la  sous-traitance  en régie

  • Redesign des processus de maintenance pour prendre en charge les travaux gérés par  des prestataire en régie

  • Système de priorisation des interventions… et adaptation de la capacité à la charge

  • Augmentation de l’efficacité du service Achats : baisse significative des montants d’achats généraux​

 

MODALITE DE TRAVAIL

Phase d’analyse rapide : compréhension des enjeux et détermination du potentiel d’économie

  • Séances de travail avec l’équipe dirigeante

  • Mise à plat du processus global de l’entreprise et des process de planification

  • Macro études terrain diverses permettant de déterminer le niveau des réserves de puissance

  • Etablissement d’un plan de projet et détermination des objectifs économiques associés

Déploiement de la feuille de route projet

  • Mise en en place d’une équipe de consultants et d’une taskforce client pour déployer ensemble la feuille de route

  • Analyse détaillée des process et identification des dysfonctionnements

  • Campagne d’observation des cycles de production, du fonctionnement des équipes,..

  • Design, proposition et validation des organisations cibles

  • Installation et accompagnement du changement

  • Tableau de bord et mesure des résultats

RESULTATS OBTENUS

  • Arrêt de la  sous-traitance  en régie : 120 ETP

  • 12 M€ de réduction de coûts sans toucher la capacité de production

  • Augmentation de la flexibilité de l’outil de production (augmentation de la planification des « petites séries »)

REORGANISATION DES SERVICES & AUGMENTATION DE L'EFFICIENCE

Santé 

 

ENJEUX & OBJECTIFS

La Direction souhaite comprendre les raisons des tensions internes : charge de travail excessive ou organisation ?

  • Les enjeux :

    • Amélioration de la situation générale

    • Optimisation des tournées soignantes  à iso moyens

    • Préparation de la certification 

 

NOTRE APPROCHE

  • Diagnostic systémique (10 jours) concluant à :

    • une situation de défiance à 2 niveaux ; transversal (inter métiers) et hiérarchique (collaborateurs/encadrement).

    • profils de postes flous, des activités "non affectées", une planification basée sur de mauvais indicateurs d’activité.

  • Mission d’amélioration et de pilotage du changement :

  • Cartographie des processus et analyse sous le prisme du parcours patient ;

    • identification des dysfonctionnements

    • quantification des réserves de productivité & plans d’actions.

  • Analyse des activités de soins, nursing, hôtellerie.

  • Modèle de planification des charges sous contrainte de « la marche en avant »

MODALITE DE TRAVAIL

  • Comité d’établissement sur les sujets de « cohésion interne»

  • Mise en place d’ateliers interdisciplinaires pour les thèmes : optimisations des processus; modèle de planification des charges ; pilotage de l’activité

  • Mise en place d’un comité de pilotage pour orienter et arbitrer.

RESULTATS OBTENUS

  • Modification de l’organisation des soins

  • Nouvelle planifications des tournées métiers Vs patients

  • Productivité : 15 % de temps gagnés et redéployés sur les métiers de soins (IDE/AS), soit 20 heures par jour

 

 
 
 
 
 
 
 
 

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